我覺得，阿里巴巴最值得借鑒的是其能夠做到內外統一，首先外在的雇主品牌形象很好，樹立的企業精神領袖馬云，能夠明確地傳達出阿里巴巴的企業精神，同時對外定位與對內員工的管理思路是高度統一的，并根據外在形象建立了自己的內在制度。這也是大多數好雇主都具備的特質，即內外精神是一致的，比如谷歌、大眾汽車、招商銀行等，相反表里不一則會對企業造成很大的損害。

　　這實際上涉及一個問題，就是企業文化如何在內部管理中落地，很多企業都有一個創始人團隊，在常年的摸爬滾打中形成了很多的潛規則，不論好壞，都是后來加入團隊、沒有經歷過這一過程的成員所無法理解的，如何把這些潛規則變成行為規范，這一點非常困難。很多企業在高速發展過程中并沒有意識到這樣做的重要性，大多數企業即便是很多跨國企業也不一定能完全做到，文化規則沒有落地，執行的更多是流程規則。

　　如何讓企業文化真正發揮效力?這里面三個要素很重要，第一有賴于核心管理人員的意識，第二在于行業發展階段影響，第三取決于業務模式影響，這三點決定了企業文化管理的構架。因此，企業文化能否成為有效的管理工具是多重因素的組合作用，并非單一強化所能完成的，以阿里巴巴為例，首先是身處一個很好的行業，互聯網的精神就是不保守，勇于創新;然后還具備出色的領導人，其中不乏具備成熟跨國企業經驗的職業經理人，這些都與企業的DNA相契合。而對于很多企業來說，上述的第二點和第三點因素已經確立下來就難以改變，因此只能是從管理層意識層面來進行轉變。

　　此外，需要認清的一點就是企業文化與外部環境存在著天然的矛盾，這也是企業在構建文化管理上面臨的一個重要的挑戰，前者需要相對固化，因為這是企業的核心和DNA，需要穩定下來一些一脈相承的東西;但外界變化很快，員工需求、社會認知都在不斷變化，這樣就會產生矛盾，在這個過程中，哪些是要保留下來的?哪些是要與時俱進的?這就需要企業做出權衡。比如一些傳統企業強調的文化是勤奮刻苦，但是現在員工更關注的是尊重和發展，如果再以勤奮刻苦作為企業的靈魂就會出問題——員工對企業的期望值在不斷變化，企業如何應對將決定管理效果。

　　以阿里巴巴的薪酬福利方面為例，在企業發展早期，大家對期權方面會有相當的期待，但是隨著企業漸入成熟期，這樣的激勵效果就可能受到影響，阿里巴巴就會針對新的形勢做出應對，比如內部鼓勵創業，做一些新型期權的安排，讓員工不單在集團，還可以參與到分公司和子公司的業務創新中來提升自我價值。

　　因此，要實現文化管理，把高層管理人員的想法很好地灌輸下去，首先要自下而上地去體察員工需求，理解員工需求，滿足員工需求，如果不能做到這一點，至少要與員工溝通他的需求，否則員工只能是為錢打工。這幾年我們做調研會發現，員工對工作的訴求正在發生變化，從簡單的物質滿足開始關注更多的精神回報，馬斯洛的需求理論可以很好地說明這一點，企業在進行人力資源管理中，如果能夠覆蓋到需求金字塔更多的層級，那么員工流失率就會更低。