什么是“快公司”?先來看看我最近接觸的幾家公司：

　　M是知名的垂直電商公司，剛剛完成商業模式轉型，由于得到了風投的支持，公司需要加速業務發展，人員規模將要從300人增加到1300人;

　　L是移動互聯網公司，由于資本注入，人員規模在未來的半年內要從現在的100多人擴大到1000多人;

　　H是家P2P金融公司，過去半年從300人增加到2000人，未來半年還要新增3000人，達到5000人的規模。這個行業絕大多數公司目前都在跑馬圈地;

　　透過這幾家公司，我發現“快公司”有兩個共同特征：業務規模急需擴大(等不起)+人員規�？焖僭黾�(翻倍漲)。(注：這是筆者定義的“快公司”，本文圍繞這樣特征的公司展開)

　　和這些公司的HR高管和老板深入溝通后，我發現這些快公司幾乎都存在兩大相似的組織發展困境——“無人可用”和“新老(人際)隔閡”：

1、 無人可用

　　公司解決人員規模擴張的手段主要有兩個：外部招聘和內部培養。

　　短期內要擴大人員規模，從外部挖人是主流手段，并且經常是成建制的挖，好處是速度快。但也有弊端，比如成本很高(這點不可持續)，也會影響內部薪酬公平性。

　　從老板的角度來看，老板總是更希望用自己了解的、信得過的人，尤其是一些關鍵的崗位。所以，如果可能，老板更希望重用老人。

　　問題是，很多公司在發展的初期，老板都專注在業務發展上，先要解決生存問題，很少會去關注人才的培養。當公司發展到一定程度，準備再上一個臺階時，老板回過頭一看，發現自己身后“沒跟著幾個人”，能力差距巨大。于是經常聽很多老板感慨“公司大了，但卻無人可用”，無奈硬拔了一些人上來湊合著先用。但老板又不放心，事無巨細都得管，很累。

2、 新老隔閡

　　無人可用，更多指無老人可用。但公司仍要快速發展，這就勢必需要從外部空降很多高管。新老隔閡，指空降兵和元老之間的隔閡。

　　空降兵是職業經理人，對公司談不上有很深的感情，更多是專注在工作上，希望能發揮自己的專業特長，把工作做好，而不太屑于處理各種“復雜的人際關系”。

　　而那些和公司一起成長的老人則心態不同，他們更把公司當家，自己好賴都是曾經和公司一起出生入死創業過來的。對于那些一來就拿高薪、做高管，還恃才傲物、出活慢的空降兵，往往頗有微詞。

　　從老板的角度來看，自然是希望自己花大價錢空降來的高管能和老人精誠協作，如果經常要去協調一些隔閡和矛盾，大家就不能全力以赴發展業務了，這絕對不是老板想要的。

　　產生這些困境的原因自然有很多，涉及行業競爭、公司的發展階段和管理成熟度、老板的特質和用人方式、相關人員的心態等等。但究其主要原因，我認為“無人可用”主要是因為缺乏對人才梯隊建設的關注和投入，而“新老隔閡”更多是缺乏有意識的文化融合。

　　為了有針對性的擺脫這兩個困境，我的解決思路是：用“關鍵人才盤點+高潛人才速贏培養計劃”的方法來解決“無人可用”問題;用“文化建設+群體性領導力發展計劃”的方法來解決“新老隔閡”問題。

　　在這個思路中，無論是人才盤點、還是領導力發展，其實都是人才發展體系的核心內容。常聽同行說人才發展體系建設挺高大上的(包括職業規劃、能力模型、人才盤點、人才測評、繼任計劃、任用管理、人才梯隊、領導力發展等內容)，對于很多快速發展中的公司來說都是錦上添花的事，只有當公司發展到較大規模了才考慮。我認為這是個誤區，人才發展是個很好的理念、方法或工具，靈活運用得當(不要老想著大而全的整個體系，“羅馬城不是一夜建成的”)，它就有可能成為解決組織發展困境的一劑良方。

　　下面我把解決思路稍微展開來介紹一下。而具體的操作方式，我會另外單獨寫文章詳細介紹，建議大家可以關注我的微信公眾號：黃欽東和人才發展。

無人可用→關鍵人才盤點+高潛后備人才速贏培養計劃

　　既然“無人可用”主要是因為缺乏對人才梯隊建設的關注和投入，那么我們可以考慮用“關鍵人才盤點+高潛后備人才速贏培養計劃”的方法來解決，即先識別出關鍵崗位的高潛后備人才，再有針對性的加速培養。

關鍵人才盤點

　　不同的公司做人才盤點，目的不太一樣。針對快公司，我建議人才盤點的目的是在了解當前人才現狀的基礎上重點為關鍵管理崗位識別高潛人才，為接下來的高潛人才培養奠定基礎。

　　人才盤點主要分為組織盤點和人才盤點兩個環節(詳細的介紹推薦大家閱讀《人才盤點：創建人才驅動型組織》這本書)。其中，組織盤點是組織要思考“基于未來2-3 年的戰略目標，究竟需要怎樣的組織架構來匹配，崗位如何設計，職責如何分配”。不知道這些關鍵內容，人力資源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盤點一般是針對全員的，但對于快速發展中的公司，如果全員盤點，比較勞民傷財，管理成本太高。所以，我們可以只做關鍵崗位的人才盤點，這樣相對省時省力、也更具戰略性。

　　什么是關鍵崗位?通常有兩種評估方法：中糧是主要根據“利潤支點、流程節點”來確定(即對公司利潤有直接影響的或核心業務流程的關鍵節點的崗位);不少跨國公司是主要根據“戰略影響力、績效變動性”來判定(對企業的戰略能力有重大影響或績效水平差異巨大，戰略性職位通常少于企業職位總數的15%)。其它的一些次要因素不多贅述。

在人才盤點時，有兩點要特別注意：

　　1、無論是對在任管理者的評估，還是高潛后備人才的識別，都必須要有領導層一致認可的、明確的人才標準，否則大家就很容易陷入無意義的爭吵，或出現用人唯親的現象，也影響到后面的發展計劃。

　　2、在高潛人才識別時，除了常規的業績、潛力評估外，也要特別注意領導動機的識別(我通常把領導動機也視為潛力的一部分)。不是每個人高績效的專業人士都適合做管理者，或真正想做管理者(可能只是虛榮或為了得到更多的資源)。是不是真的想成為領導者、是不是正在默默的做準備，需要特別的評估。具體的識別方法，建議大家可以搜索我的微信公眾號(黃欽東和人才發展)里的一篇文章《HR，你竟然還沒開始投資高潛人才?!》。