歷史悠久的施耐德電氣緊跟時代的腳步，開始了它的轉(zhuǎn)型之旅。在保留傳統(tǒng)4C文化的基礎(chǔ)之上，施耐德電氣在人才培養(yǎng)方面頻頻創(chuàng)新，愈發(fā)注重人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的匹配度，以及人才培養(yǎng)的系統(tǒng)化和有效性。

1836年，法國施耐德兄弟接管了當時正處于困境的一家鑄造廠，兩年后成立了Schneider&Cie。隨后，在漫長的歲月里，Schneider&Cie公司經(jīng)歷了鋼鐵工業(yè)、重型機械工業(yè)、電力和自動化管理業(yè)的洗禮，最終蛻變?yōu)楫斀袢�球能效管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者??施耐德電氣有限公司(SchneiderElectricSA，以下簡稱“施耐德電氣”)。

1987年，施耐德電氣在天津成立了第一家合資廠，自此進軍中國市場。27年間，施耐德電氣為中國引入了取代傳統(tǒng)保險絲的斷路器、取代電燈拉繩的開關(guān)面板等一系列先進的產(chǎn)品支持和技術(shù)服務(wù)，也帶來了先進的管理經(jīng)驗和理念。

將近180年的歷史為施耐德電氣奠定了深厚且牢固的基礎(chǔ)，但由于現(xiàn)今產(chǎn)品客戶的變化、環(huán)境的變動、競爭的激烈，這家位列世界500強的百年名企也不可避免地迎來了轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。近年來，為支持整個公司的變革轉(zhuǎn)型，施耐德電氣中國學習與發(fā)展學院在保留過去培養(yǎng)優(yōu)秀人才經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上，進一步突破創(chuàng)新，整合在線學習系統(tǒng)，完善領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑，繼續(xù)鞏固銷售培訓(xùn)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，力爭打造的學習型組織。

傳承4C管理文化變革人才發(fā)展理念

每隔三年，施耐德電氣整個集團會推出一套“三年戰(zhàn)略”，自起集團開始推行CONNECT的三年發(fā)展戰(zhàn)略(見圖表1)，這一全球理念不僅涵蓋了學習與發(fā)展方面，更要貫徹到每一個施耐德電氣員工的所有行為當中。公司所有業(yè)務(wù)目標圍繞著4C文化展開，它體現(xiàn)了百年名企的深厚底蘊，也是施耐德電氣人才發(fā)展的根本源頭。

除了對企業(yè)文化的塑造與傳承，和許多優(yōu)秀的企業(yè)一樣，施耐德電氣的培訓(xùn)戰(zhàn)略一直都密切貼近業(yè)務(wù)，有效地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。而所處行業(yè)快速發(fā)展的特征和變幻莫測的市場動態(tài)，要求施耐德電氣的人才團隊時刻準備好迎接挑戰(zhàn)。其中，培訓(xùn)團隊更應(yīng)提前意識到業(yè)務(wù)對人才的新需求，為即將到來的挑戰(zhàn)制定措施，幫助員工提升應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力。惟有如此，在的人才競爭中才可立于不敗之地。

在迎接新變革的過程中，施耐德電氣培訓(xùn)團隊始終堅持三個人才發(fā)展原則。

原則一：人才戰(zhàn)略時刻匹配業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略需求的變化。施耐德電氣的培訓(xùn)團隊每年都會進行組織規(guī)劃與團隊分析，基于未來2至3年對業(yè)務(wù)目標的預(yù)測，看到整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會發(fā)生的變化。例如組織結(jié)構(gòu)、銷售形態(tài)、銷售區(qū)域重點未來可能產(chǎn)生改變，這些業(yè)務(wù)需求的改變落實到人員數(shù)量、分布、能力上都會有所體現(xiàn)，能夠反應(yīng)出對人員的需求變化，培訓(xùn)戰(zhàn)略需要基于未來的變化進行調(diào)整，支持公司的需求。

原則二：人才培養(yǎng)系統(tǒng)化。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面這一大方向的指引下，施耐德電氣會梳理出一些重點崗位(criticalrole)對應(yīng)員工的能力，并結(jié)合團隊規(guī)劃和分析，觀察市場變化為重點崗位帶來的新的能力方面的挑戰(zhàn)，以及為員工個人發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，據(jù)此規(guī)劃一個學習路徑圖，研究如何系統(tǒng)化地提升員工的個人能力。

原則三：人才培養(yǎng)有效性。邁入新紀元之后，大量年輕員工進入職場，但也有一大批老員工伴隨著施耐德電氣在中國區(qū)共同成長了二十余年。新鮮血液的加入使施耐德電氣員工整體的學習方式、學習行為發(fā)生了改變，更加碎片化、網(wǎng)絡(luò)化、媒體化，培訓(xùn)活動應(yīng)該有效地應(yīng)用這些基礎(chǔ)手段，滿足新生代人群的學習特點。同時，學習之后，應(yīng)該考慮如何將所學有效應(yīng)用到行為中，實現(xiàn)學習的有效性。另一方面，老員工在工作過程中極有可能遇到能力上的成長瓶頸。公司會設(shè)計一些項目，助其能力、管理水平適應(yīng)公司現(xiàn)在快速變化的管理需求(見副欄)。

副欄

人員構(gòu)成發(fā)生了變化，施耐德電氣對領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)策略也有相應(yīng)調(diào)整。從校園招聘開始，施耐德電氣的訓(xùn)練營(Bootcamp)項目從校園里直接招生，在公司進行1??3個月的集中培訓(xùn)，包括教室學習、實習、輪崗、教練等方式;之后，施耐德電氣專門為公司內(nèi)部30??35歲、較為年輕的高潛力人才設(shè)計了老虎項目(TigerProgram)。另外還有一些項目是針對比較成熟的、35歲以上的管理者。

施耐德電氣的領(lǐng)導(dǎo)力學習路徑(見圖表2)以CEO為標準N，N-1為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，這二者都屬于集團高管;N-2為事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)(副總裁、總監(jiān)以上級別);N-3、N-4則代表部門總監(jiān)和初級經(jīng)理。施耐德電氣會根據(jù)每年核心崗位的預(yù)測要求，將每一層級的組織發(fā)展需求定制化，變成學習項目。其中，領(lǐng)導(dǎo)力圓桌論壇(LeadershipRoundtable)作為針對公司所有管理者進行宣傳、推動新的戰(zhàn)略、傳遞管理理念的項目是亮點之一。每月，3??4名高管層級的領(lǐng)導(dǎo)者會受邀擔當講師，進行精心策劃和準備，就某一個話題討論發(fā)散，開放給所有經(jīng)理人聽課，持續(xù)2至3個小時。這些措施都體現(xiàn)了施耐德電氣對領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)的重視程度。

“i學習，e成長”自發(fā)學動員

“培訓(xùn)和學習有很大的不同。前者指的是從公司和組織層面，通過外力讓員工的行為發(fā)生改變，自上而下;后者是每個個體自發(fā)產(chǎn)生的行為，自下而上。”施耐德電氣中國學習與發(fā)展學院院長李慶欣這樣認為。在的競爭環(huán)境中，激發(fā)并促進員工自發(fā)學習的興趣，是施耐德電氣取得優(yōu)勢的關(guān)鍵舉措。

，施耐德電氣開展了ILearn@Schneider(“我在施耐德學習”)活動，中文稱為“i學習，e成長”。這一名稱極富深意，“i”可以指“我”，強化了個人的狀態(tài)，同時也諧音“愛”，象征著喜愛學習;“e”代表施耐德全球更新的在線學習系統(tǒng)平臺MyLearningLink，采用e-Learning的模式。