不少企業的管理者都有這樣一個困惑：企業的發展需要對員工加以培訓，提高員工的素質和工作技能，改善員工的工作績效，不對員工培訓，影響企業效益;但是培訓后，有些員工的工作能力增強了，又不安心本職工作，可能跳槽到更有實力的企業，甚至更可氣的是跳槽到競爭對頭公司。怎么辦?

　　目前企業普遍采用的一種辦法是要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失。這對保護企業的培訓投入起到了一定的作用，但并不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個人才，完全可以為他支付培訓補償費。

　　問題的關鍵并不在于培訓的投入，而是由于人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給公司業務帶來嚴重的影響。下面結合一些優秀企業的做法介紹一些有效地措施工企業參考：最關鍵的一項就是培訓開發和職業生涯管理相結合。

　　眾所周知，員工的職業發展離不開企業的發展，員工需要在企業提供的工作和學習機會和環境中提高自己的職業技能，以求得今后的發展。要使人才培訓后不是流動，而是更加穩定，關鍵是把培訓與企業的發展和員工個人的發展相結合，培訓者要從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。

　　在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓后能夠在企業實際應用培訓成果，提供自己的職業技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規劃自己在企業的發展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打實地兌現的。

　　例如，麥當勞有限公司對見習經理有一套4-6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力;升到二副時有一套5-6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓;當了三年餐廳經理后，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓;繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店;再上升是營業經理，管一個地區等等。

　　培訓和晉升總是聯系在一起，既針對個人的具體情況，又體現公司的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯系在一起。當然不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業文化的培訓。

　　公司認為企業成功的關鍵因素是企業文化在公司的每個角落的貫穿和執行，無論大學畢業生，還是有經驗的員工，包括高級經理加入公司之后，都要進行為期一周的“入模子”培訓，就是將聯想的企業精神“拷貝”到員工的潛意識中去，將員工的行為方式納入到企業文化理念和行為規范中來，通過理念和文化凝聚人才。