一、明確不同層級的功能定位與職責要求

　　公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附于企業戰略目標而不可能超越企業戰略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用范圍應該是企業里某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發的第一步是了解企業的使命和戰略目標，分析并明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業戰略目標，需要這個職種做些什么工作和提供什么成果，要培養出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業務部門一起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分析企業長、中、短期發展規劃，自上而下地明確企業戰略目標下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓主管部門和業務部門要共同著手解決兩個問題：企業的戰略目標要求我們職種做什么，為了實現戰略目標我們職種需要什么樣的人才。

二、以崗位任職條件和能力模型為基礎

　　企業的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平臺。職位體系通過對企業內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關系、報酬取得方式的劃分，明確企業的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬于何種職類(管理類、研發類、技術類)、何種職種(市場開發、專業技術服務、服務等)、何種職位。

　　崗位能力模型則提供了企業戰略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這一過程常出現的問題是，一個人從新員工到資深員工會有多個級別，如何在培訓體系中體現出級別之間的差異。崗位能力模型與一般模型的重要區別是崗位能力模型必須明確各級員工的行為標準，即不僅規定了做什么、怎么做，還規定了每一級別要做到什么程度。此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業匹配結構、工作經驗結構的分析，以便使培訓體系更具可行性。

三、將培訓與員工職業發展和晉升相結合

　　培訓體系建設的基本原則是培訓與職業發展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位和脫節。在崗位任職資格中，會明確某一職種內的各種職級，假設商務職種中有如下幾個級別：新員工、商務執行人員、商務經理助理、商務經理、高級商務經理，那么培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分級別并相互對應，同時每一級別的培訓要有內容、程度、形式的差異。

　　培訓程度上，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養，對其考核的要求也是了解即可;越到高級，越側重知識背后的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通。

　　培訓形式上，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養與師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養為主;越到高級，越側重發散性和開放性的案例式培養，同時盡量多可制度能的外派學習。

　　培訓內容上，職級越低的員工，培訓內容量和信息量越大;越到高級，內容越應該聚焦到少部分核心內容。

四、建立完善的培訓管理與保障機制

　　管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的;從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。

　　對培訓對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉升相結合，培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出規定，如修滿規定學時方能取得申報任職資格高一職級的資格;培訓出勤率超過一定百分比方能取得申報任職資格高一職級的資格;規定時限未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級處理。同時，為保證專業培訓師資，也可要求某一職級以上人員，當年培訓輸出課時未滿規定課時，做任職資格降一級處理。

　　除做到以上幾點外，還需要對已經建立的培訓管理體系持續地進行動態維護。培訓體系的實質是一個企業在不同發展階段下的人才培養機制，當企業的總體目標、發展水平、外部環境發生變化時，都會帶來對員工能力要求的變化;沒有一成不變的戰略目標，同樣沒有一成不變的培訓體系。因此要實時動態對培訓體系進行修正，根據企業成熟度與該職種成熟度設定修訂周期。發展相對穩定、業務流程相對固化、職種水平相對成熟的企業可以把培訓體系修訂周期設定為5—10年，反之，企業處于高速發展、組織結構和業務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現的情況下，可以縮小培訓體系修訂周期，以保證培訓體系能即時滿足企業人才培養和發展的需要。