人才問題一直都為企業人力資源部門重點關注。

　　企業戰略性的人才培養可能有n種路徑，雖然企業大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業卻并未因此而緩解“提升人才素質，改變人才結構”的業務之急。只有“緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求”的定位，才能破解企業大學培養困境，獲得“你要一，我給二”的效應。

　　卓越的企業不僅重視對關鍵人才的大力培養與發展，也建立了行之有效的人才培養機制，為企業持續發展源源不斷地供應優秀人才。

　　然而，人才培養對于諸多企業的經營者和培訓管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業性強，需要從戰略高度予以統合籌規劃。企業大學正是這樣一種應時而生的戰略性工具，它通過實施能培養個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助企業完成關鍵人才培養的使命。

　　自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業大學”這一全新的企業培訓理念和模式后，中國企業建立“企業大學”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發院、忠良(中糧)書院、國家電網管理學院、中國移動管理學院、中國電信學院、海爾大學和用友大學等企業大學如雨后春筍般掛牌成立。《凱洛格企業大學白皮書》研究顯示，在參加調研的153家大中型企業中，超過1/4企業表示已經構建了自己的企業大學，同時另有34%的企業計劃兩年內籌備建設企業大學。

　　然而，掛牌成立的中國企業大學并沒有擺脫傳統人才培養理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……凱洛格認為，企業大學在培養關鍵人才上的“脫困”之路應首先革新人才培養理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養方式等方面予以重塑。

從課程拼盤到系統培養

　　一項針對中國企業培訓體系現狀的調研表明，有67.1%的受訪企業尚未建立系統化的培訓課程體系。多數培訓部門在實施關鍵人才培訓項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續性，培訓部門甚至常常因此苦惱：“市場上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?”

　　企業大學強調系統規劃培養路徑，緊緊圍繞員工職業發展與職業技能要求繪制針對性“學習地圖”。ge公司以培養500強企業ce0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業大學圍繞ge領導人的發展管道，構建出全面覆蓋職業生涯的領導力學習地圖。