員工承擔的職責減少時，盡管他也認同組織的調整，但不可避免會造成心理的不平衡，會誤認為自己對企業或是團隊的價值降低了。他們會關心自己的績效評估會有什么樣的變化，薪酬會不會降低。如果處理不當，就會造成員工積極性的波動。

　　吳彤詳細查閱了下周的工作計劃，突然想起一個問題，在組織變革溝通中用紅筆添注了一項工作內容：做好和職責發生轉移的員工面談的有效準備!

身兼兩職的優秀員工

　　“當時公司剛起步，市場部人員捉襟見肘，對外宣傳文案及媒體合作原來是由市場部經理彭琳兼著做的，但一直忙不過來。高層認為，李誠的文案能力及其個人在公共媒體關系圈子里的人脈關系，完全可以協助這項市場部的職責。但當時的情況是，企業內刊的編輯離不開李誠。這樣，李誠就成了兼具二職的員工，但向人力資源經理匯報工作。”吳彤回憶說。

　　在吳彤看來，如果沒有2004年初的組織架構調整，李誠的積極工作是可以繼續延續下去的。

溝通忽視員工心態失衡

　　彭琳的提議得到了人力資源經理吳彤的贊同，吳彤認為，李誠的工作量已經非常大，隨著企業內刊下一步的擴版，必然不堪重荷。將對外文案宣傳及媒體合作劃歸市場部，不只減少了李誠的工作量，也有利于李誠把企業內刊的工作做得更細，提升內刊的空間。

　　“當時，我忽視了李誠內心不平衡的感覺，對會談也缺乏有效的準備。”吳彤想起那次失敗的面談就感到懊悔，“我把職責劃歸市場部管理的緣由向李誠做了非常詳盡的解釋，要求他做好下一步企業內刊由8版擴大到16版的準備，并告訴他這是公司的決定。而李誠一直表示認同公司的調整，他的臉色一直沒有什么異常，我以為這個決定他肯定是歡迎的，因為他工作實在太累了。”

　　在這一思維的支配下，吳彤非常簡單地結束了面談。

　　“我們都沒有重視職責發生轉移時員工心理的失衡，”吳彤說，“當張華告訴我李誠非常配合地把有關資料、工作步驟及聯系人名單均交給他時，我們都以為非常順利地完成了這次的職責調整。”

　　但事后的發展表明，吳彤顯然太樂觀了。

　　市場部經理彭琳解釋說，軟文廣告投放非常不理想，文案專員在邀請原有的媒體關系協助推廣活動時，前所未有地表現出反常的不合作。

　　“當時我們都意識到李誠的工作態度發生了微妙的變化，”吳彤說，“但市場部一直給我的反饋是工作移交時李誠非常配合，給我們的一個錯覺是，李誠是歡迎和接受這次的職責轉移的。”

　　在面談中，吳彤非常關切地問李誠，客戶對近期的內刊評價極差，是否工作積極性受到了什么樣的影響?還是有其他的個人原因?

　　“當時我非常震驚，對他的反應更是意外。”吳彤回憶說，“那時我才意識到，上一次的職責調整對他的心理產生了非常微妙的影響。”

　　“這些你已經和我解釋過了，”李誠非常不高興地打斷了吳彤的話頭，“我并沒有什么心理不平衡，把這項職責轉到市場部是合情合理的。我一直非常配合地把工作移交給市場部的同事了。”

　　在高管人員的出面挽留下，李誠最后還是留在公司，“但他再也找不回以前的工作激情。”吳彤對此非常遺憾。

　　第一步，對溝通做有效的準備。首先應該向員工澄清這一職責的變動是企業的原因，而這樣做是支持企業的未來發展目標和滿足未來的需求。為后面的對話提供了一個很好的鋪墊。

　　這時一定要對員工心理的不平衡有所準備，被減少職責的員工在會談時會關心哪些問題?一般來說，職責發生轉移會使員工產生積極的和消極的感受。

　　消極的一面是員工承擔職責的減少，會造成心理的不平衡，會誤認為自己對企業或是團隊的價值降低了。吳彤的最大失誤就在于簡單地認為李誠心理上非常歡迎的接受職責調整，沒有對李誠的績效及薪酬做出任何澄清。

　　第二步，和員工面對面溝通，討論變革積極的一面。詳細解釋變革的角色和職責將要發生什么樣的變化，解釋清楚為什么要做這樣的職責調整。誠實的解釋可以幫助員工理解和配合組織的決定。

　　第四步，面談總結。要反復重申變革的積極作用，告訴員工如果對新的工作目標或職責有疑問都可以討論。

　　在與員工溝通時，一定要表示出必要的尊重。向他咨詢一些問題，表明組織非常重視他的經驗。