相對于我們GDP的增長，產業工人的增長并沒有與此相適應，一方面我們可以認為是從業人員對于職業選擇的調整;一方面我們需要清醒的認識到，對于產業工人的關注和投入我們欠缺太多，以至于一個以制造為主的國家，沒有能夠發展出發達的產業工人隊伍。如何解決這個問題，我們需要回到埃爾頓。梅奧一書中尋求答案。

　　1920年代，隨著工人的覺醒和工會能力的提升，經濟發展與周期性經濟危機的加劇以及科學技術的應用，使得單純應用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來達到提高生產率和增加利潤的目的。在這種情況下，一些學者開始從生理學、心理學等角度進行提高生產率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實驗就是“霍桑實驗”。1927年，美國管理學家埃爾頓。梅奧應邀參與霍桑實驗，并于1933年出版了一書，正式創立了人際關系學說，第一次涉及到了影響員工生產積極性的社會與心理方面的因素。1945年，梅奧又出版了一書，進一步闡述了他的觀點。

對于梅奧的觀點，我可以簡單做個概括，就是以下6點主張：

　　。以人為本

　　。人存在于組織環境中，而不是社會中

　　。人際關系中的關鍵活動是激勵人

　　。激勵是以團隊精神為導向的

　　。透過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目標

　　。個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出

　　我們今天所強調的“以人為本”也是梅奧人際關系理論的核心。從梅奧開始，管理注重人的因素超越了設備的因素。梅奧深刻的認識到人與組織的密切關系，強調人存在于組織環境中，而不是社會中。這讓我聯想到中國文化對于人的理解——“仁者，人也”。這個解釋也明確的告訴我們，在兩個人的關系中才能確定人。如果我們簡單的理解人的社會屬性，而忽略了在組織中人與人之間關系對于每一個人的影響，我們就無法真實的了解人，管理者需要在組織中理解人而非在社會中理解人。

　　梅奧通過霍桑實驗發現人際關系中的關鍵活動是激勵人，我對于這個觀點尤為認同。我常觀察管理者在日常管理中更多注重什么，竟然發現絕大多管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質，寄希望于管理系統和管理制度發揮作用，但是這些作用不會自然而然的發生，他們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對于員工的激勵。

　　事實上我們在激勵人方面花的努力真的不夠，很多企業把這方面工作歸結到人力資源部門，這是大錯特錯的。人力資源的工作是管理者自身的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非管理者的職責，結果就是員工在組織里“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會，但是這樣就導致員工無法與組織一起成長，最終導致組織成長無法實現。

　　激勵要以團隊精神為導向是梅奧的又一個主張。這幾年來我們在激勵方式、手段以及投入方面做了大量的努力，但效果并不明顯。獎金已經不再具有激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現為一個必須的條件而不是激勵，導致這種現狀的原因其實是以往我們的激勵是以個人成功為導向的，所以當個人成功需要團隊來支撐的時候，原有對于激勵的理解和運用就明顯無法達到預期的效果。今天是一個需要借用智慧和能力來競爭的環境，運用以團隊精神為導向的激勵才會發揮效用。

　　常常有人問我什么樣的管理是做得好的管理，梅奧已經給過答案：透過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目標。霍桑實驗表明，個人需求和組織目標實現是可以相互融合的，通過對于個人需求的關注和滿足，可以提升組織目標的實現。

　　趨利避害不僅是人的天性也是組織的天性，無論對于組織還是個人來說，他們都會衡量自己的投入產出，所以梅奧認為：個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出。在這個方面理性的認識是非常重要的，在管理中之所以常常出現核心人才流失的現象，一方面是因為人才本身的選擇，另外一個方面是管理者沒有理解到個人在投入產出方面所做出的衡量。絕大部分的管理者會關注組織的投入產出，但是往往會忽略個人的投入產出，還有管理者堅持認為每一個人都應該為組織作貢獻，之后再看得到什么。表面上看這個要求并不過分，但是如果從梅奧的觀點來看卻是錯誤的，因為我們忽略了人們對于他自己投入產出的評估，而這個評估決定他們的行為選擇。

　　梅奧人際關系學被廣泛地應用到1930年代的管理實踐中，對當時的企業管理產生了重大影響。在此之前，企業管理者常常將勞動者與機器、生產工具相比較。因此，可以想象人們在讀到梅奧的著作時的驚詫了。自此以后，圍繞“人的個性、心理與行為”的研究開始，越來越多的管理學者、社會學及心理學研究者加入到這一研究領域，最終使行為科學成為西方管理理論的重要流派之一。