1、寵愛(ài)他們，給他們失敗的空間。

　　就像父母會(huì)對(duì)孩子們弄出來(lái)的混亂局面稱贊有加一樣，你也要無(wú)條件地支持創(chuàng)造型員工，鼓勵(lì)他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結(jié)局。創(chuàng)新源自于不確定、風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)驗(yàn)過(guò)程;如果你確定某一做法會(huì)奏效，那么它根本不是創(chuàng)新。創(chuàng)造型員工天生就是實(shí)驗(yàn)主義者。因此，要讓他們勇于去嘗試、體驗(yàn)、玩味。當(dāng)然，實(shí)驗(yàn)過(guò)程本身也是有成本的，但會(huì)低于完全不創(chuàng)新的成本。

2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。

　　對(duì)創(chuàng)造型員工最壞的安排，莫過(guò)于強(qiáng)迫他們與其他創(chuàng)造型員工共事，因?yàn)樗麄冎�間會(huì)無(wú)休止地競(jìng)爭(zhēng)思路、頭腦風(fēng)暴，或者直接忽視對(duì)方。同時(shí)，你也不能在創(chuàng)造型員工周圍安排那些真的很沉悶或傳統(tǒng)的員工，因?yàn)樗麄儾荒芾斫鈩?chuàng)新者，最終會(huì)掉隊(duì)。與這個(gè)結(jié)論相一致的是，近來(lái)研究表明，如果員工組成多元化、心態(tài)開放包容、愿意接納彼此的觀點(diǎn)，這樣的團(tuán)隊(duì)就更具有創(chuàng)造力。

　　因此，解決方案就是，為創(chuàng)造型員工配備合適的搭檔，這類人一方面不能過(guò)于傳統(tǒng)不至于挑戰(zhàn)創(chuàng)新者的主意，另一方面又比較不傳統(tǒng)，能與創(chuàng)造型員工合作。這些同事要注重細(xì)節(jié)和平常的執(zhí)行流程，愿意干臟活累活。比如：在足球場(chǎng)上，鋒霸梅西(Messi)需要中場(chǎng)布斯克茨(Busquets)、老隊(duì)長(zhǎng)普約爾(Puyol)的配合;前鋒羅納爾多(Ronaldo)需要后腰阿隆索(Alonso)、后衛(wèi)拉莫斯(Ramos)的配合。

3、只讓他們從事有意義的工作。

　　我的研究表明，天生的創(chuàng)新者一般都更賦遠(yuǎn)見。他們更有大局觀，更能理解為什么有些事情很重要，雖然有時(shí)候他們自己也不能解釋其中原因。這個(gè)特點(diǎn)的負(fù)面因素是，他們根本不愿意從事無(wú)意義的工作。這種要么全有、要么全無(wú)的工作方法反映了創(chuàng)造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發(fā)的時(shí)候才能很好發(fā)揮，而靈感需要意義的刺激。這一規(guī)則也同樣適用于其他員工：當(dāng)一個(gè)人擁有真正的興趣和強(qiáng)烈的求知欲時(shí)，他就會(huì)更具創(chuàng)造力。正如美國(guó)當(dāng)代知名小說(shuō)家約翰·歐文(John Irving)所說(shuō)，“為什么我可以筆耕不綴，原因在于寫作對(duì)于我來(lái)說(shuō)不是一項(xiàng)工作。”

　　當(dāng)然，并不是每個(gè)人都對(duì)有趣的事情感興趣。在任何一個(gè)公司，都可能存在這種員工，他們更樂(lè)于接受朝九晚五的簡(jiǎn)單常規(guī)工作，更容易受到外在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)。因此，公司就應(yīng)該把繁瑣或機(jī)械的工作分派給這些員工，而確保創(chuàng)造型員工得到更有意義的工作。

　　4、不要給他們施加壓力。

　　通常，只有在工作中給員工更多的自由和彈性，他們才能釋放出更多創(chuàng)造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變，可能就會(huì)缺乏創(chuàng)造性。然而，在不可預(yù)測(cè)的自發(fā)環(huán)境下，我們都會(huì)更具創(chuàng)造力，因?yàn)檫@時(shí)我們不能依賴于固有習(xí)慣。

　　所以，不要束縛你的創(chuàng)造型員工，不要強(qiáng)迫他們遵守既定流程和結(jié)構(gòu)，也不要問(wèn)他們?cè)谀睦铩⒃诟墒裁椿蛘呷绾瓮瓿晒ぷ鳎�而要讓他們不受固定時(shí)間的限制，在外遠(yuǎn)程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀(Don Draper)的秘訣，也是他從來(lái)不跳槽到規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的原因。同樣，這也是眾多頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員從小團(tuán)隊(duì)進(jìn)入大團(tuán)隊(duì)后不能適應(yīng)的原因，也是那些創(chuàng)業(yè)公司一旦被大企業(yè)收購(gòu)、其創(chuàng)始人難以繼續(xù)快樂(lè)管理的原因。