【現狀問題】

　　伴隨著中國經濟持續穩定的高速增長，投資業在近幾年來獲得了蓬勃發展，各大投資公司相繼成立并不斷壯大，其業務范圍之廣、公司規模之大超出了我們的預期。然而，不可忽略的是，投資公司在不斷擴大規模的同時普遍出現了內部管理跟不上發展的問題，多表現為組織架構不夠明晰，員工能力開發力度不夠等等，下面以Q 開發投資公司為例。

　　Q開發投資有限公司是經市人民政府批準，于2001年4月設立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔政府重大建設項目的投融資;接受政府授權持有并運作國有股權;自主開展資本運營，促進資產跨地區、跨行業、跨部門、跨所有制的流動和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結構、科學的運作機制、一流的員工隊伍為目標，初步構筑了以專家咨詢評審制、投資退出機制、激勵約束機制、風險防范機制為主要內容的經營管理機制。

　　Q開發投資有限公司采用集團公司的組織形式，各個部室可以劃分為職能部門、投資研發及資本運營部門，以及專家委員會三類，職能部門包括總經辦、人力資源部和財務部，投資研發及資本運營部門包括研究發展部、資本運營部和投資開發部，專家委員會包括項目專家組和專家咨詢委員會。

　　目前，Q公司的一把手被調離，新任的汪總進入公司后并沒有馬上進行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛”的管理方式，深入的基層詳細了解了公司當前的組織構架、內部管理、人力資源及財務狀況等。他發現，公司在資產運營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優勢，但是就目前而言，企業的組織構架及管理模式存在著一些問題，使得其政府背景和地方優勢難以發揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。

　　根據公司情況的分析，汪總決定從內部管理抓起，首先對公司的組織構架進行重新設計和調整。考慮到公司內部人力資源管理人才缺乏，而組織構架的調整涉及到復雜的人事變動和利益調整，公司決定聘請專業的人力資源顧問來指導進行。2002年初，公司聘請華恒智信咨詢顧問進行該項目的咨詢，對公司內部管理存在的問題進行了初步的分析。

(1)組織構架的問題

　　1、集團公司對下屬子公司管理力度較弱 Q開發投資公司采用集團公司的組織形式，實際運行中開發投資公司對下屬公司監控管理，依靠子公司總經理的特定角色實現，因此集團總公司各職能部門對下屬子公司管理力度較弱。

　　2、公司大多數部門實際執行職能和規劃職能差距甚大 人力資源部門仍然停留在人事管理層面，離現代人力資源管理還有一定差距;研究發展部門的項目論證職能模糊、經營管理改善職能未充分執行;財務融資部則主要執行會計核算和部分的財務分析執行，審計、融資、下屬公司財務監控職能都未充分執行。

　　3、項目專家組和專家咨詢委員會、投資開發部與資本營運部職責模糊，界線不清 Q開發投資公司的專家委員會由兩個臨時的部門構成——項目專家組和專家咨詢委員會，兩個臨時組織的職責范圍模糊、界限不清，經常會造成兩個部門工作相互重疊的現象。兩個業務部門，投資開發部和資本運營部在規劃初期界線不明確，造成爭奪項目資源的潛在可能，通過實際工作磨合，已初步劃分明確。

　　4、總公司資本運營部管理職能弱化 運營部資本部和資產管理公司合署辦公，資本運營部僅僅承擔某一個項目組的職責，總公司資本運營部的管理職能弱化。

(2)人力資源管理與開發的問題——部門人員配備不足，部分人員專業素質與承擔職能不匹配

　　負責公司主要業務的投資與資本運營的部門一共有27名，其中有12人是公司從外部招聘的高級投融資人才，其他一半以上的關鍵崗位都是由那些掌握政府背景和關系的人員構成的，這些“關系戶”的業務專業能力仍然有待提高。總體而言，該公司核心關鍵崗位缺乏人才的問題已經嚴重的制約公司的戰略發展。

　　另外，由于該公司在人才引入機制不健全，外部優秀人才的進入壁壘過高，造成該公司缺乏人才的現象難以解決，公司現有的專業人才和中高層管理人才無法滿足公司的長遠發展的需求。

【解決方案】

　　華恒智信專家在對Q開發投資公司內部管理進行認真分析與研究后認為，影響該公司業績不佳的主要原因是該公司組織構架不合理，但是再完美的組織構架、再優越的地方政府資源背景，如果沒有優秀的人才去很好的運作與管理，這些優勢也只能蕩然無存。該公司只有從人力資源管理與開發的根源入手，建立良好的人才引進機制和內部人才與淘汰機制，才能夠不斷吸引優秀的人才，壯大公司核心專業人才隊伍和中高層管理團隊。

　　因此，華恒智信專家首先為該公司的組織構架設計了改革方案，同時對該公司關鍵專業人才崗和中高層管理崗位進行了梳理與分析，提出了“組織架構設計+關鍵崗位人才開發與管理”雙管齊下的解決方案：

(1) 組織設計方案說明

　　首先，強化集團公司管理模式，明確通過業務、人力資源、財務進行對下屬公司的管理。例如：資產管理公司和創業投資業務管理由投資銀行部執行;中山置業業務管理由投資開發部執行;中輝物業業務管理由總經理辦公室執行;四個子公司高層人員的人事任免和獎懲考核通過人力資源部進行監控管理;財務部通過建立內部結算中心，執行內部審計，對子公司從財務角度進行監控管理。

　　其次，明確各個部門的權責。

　　此方案為改良方案，組織結構和崗位變動不大，改革風險比較小;充分體現集團公司中總公司職能，通過組織管理而非人事管理對總公司進行監控管理，為將來公司擴張奠定基礎;是對過去部門職責完善的結果。

(2)人力資源管理與開發方案

　　組織構架設計完成后，Q開發投資公司將原有的人員安置到位后，我們發現仍然有兩項人力資源管理與開發的工作必須進行：

一、為新崗位設計崗位職責

　　由于構架調整和流程的改變，需要對過去崗位的崗位要求進行重新修訂，因為隨著部門職責的變化使調整后的新的崗位要求都起了變化，有的甚至是根本性的改變。由于許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關崗位技能和適應性的選拔、考核與培訓。

二、制定核心關鍵崗位的晉升淘汰機制

　　由于公司原來就存在人崗不匹配、核心關鍵崗位人員勝任力不足的問題，趁著組織構架變革的機會，關鍵崗位構建勝任素質模型，并在公司內建立科學的崗位晉升淘汰機制與人才引進機制，通過外部招聘與內部競聘等方式，促進關鍵核心崗位的人員優化配置。

　　企業組織構架的變革不是一蹴而就的事情，組織構架方案設計本身就是一個系統性的工程，調研、設計、試運行及調整，再到最終的落地，是組織構架方案一步步完善的過程。從另外一個方面而言，組織構架方案的真正落實還應該與企業其他的制度、體系相結合。在本案例中，Q公司特殊的公司背景及人員構成情況注定了組織構架設計方案落地的難度，所以華恒智信顧問專家在完成組織構架設計方案后，又結合該公司人力資源管理現狀，提出了與組織構架相適應的人力資源管理與開發的進一步改革方案。否則，組織構架方案設計的再完美、公司資源優勢再明顯，沒有優秀的管理人員和核心技術人員，這些優勢也只能是客觀存在而毫不起作用的擺設而已。

　　因而，組織構架設計要有預見性，要兼顧短期目標與不遠的將來目標。例如，隨著組織構架的變革，與之相應的人員配備需求也發生變化，所以公司應該對不遠的戰略目標所需的人員有所預期，尤其要對企業的關鍵核心人才——建立長遠的人才儲備與開發計劃，不要等到組織構架變革后，需要擴充優秀人才的時候又捉襟見肘了。