要員工激勵，最重要的是提高員工滿意度。這是一種現在非常流行的觀點，員工滿意度指標也由此成為許多企業關注的重點。但是，這是正確的管理理念嗎?

　　彼得·杜拉克：“員工滿意度指標其實毫無意義。”

似是而非的“員工滿意度”

　　我們首先要問，員工為什么“滿意”?員工的“滿意度”與公司績效是不是有必然聯系呢?

　　彼得·杜拉克在《管理的實踐》中對這個問題做了直截了當的剖析和回答。他說：員工需要什么樣的動機才能有最佳績效?今天美國工業界的答案往往是：“員工滿意度”，但是這個概念可以說毫無意義。就算它具有某種意義，“員工滿意度”仍然不足以激勵員工。

　　應該說，員工之所以對這份工作感到滿意，有著各種各樣的原因。也許他是因為工作地點離家近，不用花費大量時間在上下班的路上而感到滿意;也許是因為這個單位對績效的要求并不高，他能夠輕而易舉達到這個要求，而能把更多精力放在照顧家庭，或者參加更多業余生活而感到滿意;也許是因為“比上不足比下有余”而感到滿意;也許是因為人際關系比較融洽而感到滿意;也許是因為薪資待遇說得過去而感到滿意……

　　拋開員工滿意度的背景，我們會發現：這種滿意是否與員工本身的績效以及公司的績效有關呢?顯然關系不大，甚至無關緊要。那么，即使員工滿意度很高，對員工本人以及對公司又有什么意義呢?

　　還有，即使員工滿意了，是不是就說明他們有工作動機了呢?對公司滿意的員工留在公司里，是不是一定對公司的績效有幫助呢?公司是要能夠對公司的績效有影響的員工，還是要“滿意”的員工呢?如果公司是要績效，那么為什么一定要讓員工滿意呢?

基于責任的滿意才最寶貴

　　但是，在員工滿意的原因中，卻蘊含著一種寶貴的態度，只是被員工滿意度這個籠統的概念模糊了。杜拉克在提出員工滿意度的問題之后接著說：一個人滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也可能是因為這份工作足以讓他養家糊口。一個人不滿意他的工作，可能是因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進，想要改善他和所屬團隊的表現，想要完成更重大、更好的任務。而這種不滿其實是公司能在員工身上找到的最寶貴的態度，是員工對工作的榮譽感和責任感最真實的表達。然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出于工作上的滿足感，還是因為對工作漠不關心;也無法分辨員工不滿意是因為工作上得不到滿足，還是因為希望把工作做得更好。

　　我們要真正理解杜拉克關于潛能激勵的觀點和方法，首先必須摒棄一些盡管“流行”，但卻似是而非的固有觀念。這是學會杜拉克激勵理論要做的事情。

構建績效與成就感的正向循環

　　怎樣激勵員工?讓我們看一下這個案例：以創新著稱的美國3M公司，為了保護知識工作者的創造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出15%的工作時間從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工從興趣和直覺出發進行產品開發，創新能力得到自由發揮，收到非常好的效果。

　　為什么會有這樣的效果?杜拉克在談到員工的“成就感”“自豪感”時說：今天，許多人經常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。

　　寥寥數語，杜拉克把成就感與績效緊密地聯系起來了。而員工績效，恰恰是企業所需要的，也是激勵員工所需要的。因為這是一個正向的循環。

　　明白了績效與成就感的正向循環，正確激勵的方法就水落石出了。

實施“排障激勵法”

　　既然激勵的原動力是員工的成就感，而成就感只能從工作中來，從工作的績效中來。那么，怎樣才能提高員工的績效呢?

　　這要從排除員工創造績效的障礙入手。

　　提高績效的前提，是相信每個員工其實都想有好的工作表現。經理人的職責在于確保下屬有辦法完成任務。作為一名上司，如果你不僅不關注使下屬工作難做的因素，而且還大力批評他們業績不佳，那樣肯定會失去員工們的尊敬。最影響士氣的莫過于剝奪員工工作的自主性。

　　績效本身就是一種激勵，為了提高基層員工的績效，管理者應該知道員工在取得績效的路上有哪些障礙。而如何為下屬排除工作障礙?其實每個管理者都可以輕而易舉地設計出適合自己企業和自己風格的工作表，并且設計調查員工績效障礙的調查表。調查的關鍵是反映員工的績效障礙，和管理者應該如何幫助員工排除障礙。

　　這就是“排障激勵法”。當然用“排障激勵法”只是一個起點，最終我們要關注的，是怎樣讓員工成為負責任的人。