1、我們需要自身激勵來激勵他人

　　除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態度和情緒直接影響著與你一起工作的基層員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力;相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。

　　要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發揚一種積極的情緒和態度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹的做事，他們就不會頻頻打擾。

2、激勵需要一個目標

　　除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們需要了解自己努力達到的目標是什么，并且真正愿意實現它——才有可能受到激勵。

3、激勵分為兩個階段

　　找到與團隊目標相關的個人目標，向他們展示如何實現目標。關鍵在于找到與團隊目標相關的個人目標。作為一個績效經理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現團隊目標(畢竟那是你獲得的獎賞——也是你的直接責任)。

4、激勵機制一旦設立，永不放棄

　　這是一個不幸的真理，也是許多經理所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降;一般在三到六個月時間內下降到零。

　　你需要認識到這一點，做一個專業的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸到團隊之中。

5、激勵需要認可

　　根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經發現，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認;并且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。

　　認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業最有貢獻獎”(過于寬泛的稱號)，這樣的“公認”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。

6、參與激勵

　　參與一個特殊的項目或者團隊建設將具有很高的激勵效果。為某一個事業而努力的團隊成員會忠于團隊的目標。

7、看到自身的進步能夠激勵人

　　看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎上。

8、只有人人都有優勝的可能，競爭才能激勵員工

　　競爭頻繁應用于激勵中，但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據目標百分比來測量競爭績效而避免。當進行競爭時，許多組織將目標定為一個絕對目標，例如一個銷售競爭獲獎者可能是在一定銷售期中銷售額最大的員工。這對于一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認為優勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優勝者屬于那些相對于自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優勝，因為新手的目標較之于優異銷售員的目標也低，這樣兩種人都會產生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。

9、每一個人的身上都存在激勵的火花

　　與通常的信念(和觀察)相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵;但是火花在哪兒——作為一名績效經理你不得不尋找火花并進行培育，再將其貫徹到員工激勵方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經成為一項重要的活動。

10、“團隊歸屬”激勵

　　作為團隊中的成員之一，你肯定會為了一個團隊的目標而工作——當然，他們必須已經“向往”那個目標。