企業在成長與發展過程中，作為企業管理者最難以回避的一個核心問題是“人”;同樣一直困擾企業家們的最重要問題也是“人”;筆者與各行業老總們聊天時，往往發出最多無奈嘆息聲的：“企業缺人呀，尤其是確實有能力，能給企業創造效益的骨干人才”。確實如此，二十一世間最缺乏的是人才;現在的人總是在不停思考兩個問題：一是人往哪里去?二是錢從哪里來?同樣對企業而言，也有兩個不能回避的問題：一企業將如何發展?二人才又從何而來。

　　通常意義而言，企業的人才來源無非兩個途徑，一是從社會上招聘吸納人才;二是企業建立內部的人才培養機制。

　　但不可回避的是：從社會中很難找到對企業合格的人才，尤其是管理，營銷類的人才。許多曾經有過輝煌經歷，有手捧一大堆證書的人才到了企業不是眼高手低，就是水土不服;靠空降兵式的人才策略取得成功的概率較低;而多企業的傷害卻往往是致命的。那只有第二條路了，企業自己培養;但許多企業發展也不那么簡單。企業花費了巨資進行系統的人員培訓，但真正對員工能力和素質有大幅度提升的缺少之又少?這就擺在眾多企業家面前一個難題：企業如何來建立起系統化的培訓機制，打造一支鐵血團隊呢?

一、建立各崗位員工的能力素質模型

　　幾乎所有的企業家們都在高談人才，但并沒有弄明白自己的企業到底需要什么樣的人才?各企業的人才價值觀各不相同。海爾公司認為：相馬不如賽馬;只有在自己崗位上脫穎而出的這才是人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼備。有德有才，放手使用，有德無才，培養使用;有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背后不難發現蒙牛在商業道德上的缺陷;這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺。不要忘了，不論企業的規模大于小，都是一個濃縮的小社會;我們不能以一個近似于完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同。企業要選拔，招納，培養人才;首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質模型。

　　何謂能力素質模型?能力素質是一個組織為了實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。

　　能力素質模型是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對于某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質模型，企業就能清晰知道在不同的崗位上需要什么樣的才人;現行的員工與企業的標準是否匹配?如不匹配，在那些方面有所欠缺?企業又該如何去培養?

　　通常員工的能力素質模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業知識，專業知識。能力有基礎能力和專業能力。品格包括：工作態度，職業道德，個人品德等。

　　不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同;同樣延伸出的能力模型也不相同。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大于要高于普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高于其他職能部門的員工。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低于銷售經理。

　　基層銷售員只要掌握基本的產品和行業知識，客戶的溝通能力，談判能力和執行力等。而銷售經理除了以上能力以外，還需要具備公關能力，市場的規劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。

　　企業在不同的發展時期，對員工的能力素質模型也不一樣。企業在發展初期，營銷人員的素質能力模型過多于偏向于創新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業發展的中期，營銷人員的素質能力模型就偏向于規劃能力，管理能力，執行力等。到了企業發展的后期，營銷人員能力素質模型就偏向于行業運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業員工的能力模型時避開一下三個誤區：

　　1、具體崗位上的員工能力素質越高越好

　　某些企業管理者認為：員工能力素質高于崗位要求，自然就能創造出杰出的業績;理論上說似乎如此，但實際上不能將優秀員工安排到他最合適的崗位上去，就會造成人才浪費，導致人才流失。

　　2、企業的能力模型的恒定的，貫穿于企業的發展之中

　　某些企業在創立之初，就創建了企業的人才價值觀;認為這是企業發展之本，列入企業的核心剛要。但實際上，隨著企業的發展，這些所謂的價值觀往往只是墻上的標語，早就名存實亡了。人才往往是跟著資本走的，有多大的資本就才能吸引什么樣的人才。企業別抱怨招納不到或培養不出人才，那是企業將人才標準定得太高了。

　　3、員工的能力模型等同于崗位說明

　　既然是能源模型，必須是量化的，可測試的;而不只是概念與理論上的，如同崗位說明。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內容，責權利分配。往往無法量化的。能力素質模型就必須有嚴格的定義和標準，并且有測試工具和評估標準。

二、如何創建企業員工的素質能力模型

　　員工的能力素質模型首先來自于企業自身的需求，企業根據自身的需求變化也在不斷調整自己的能力模型。外表的市場環境和企業自身的發展都處于動態之中;企業在變革中會對員工的心態產生諸多的變化。如企業績效考核體系的變化;以前企業采取的大包干制的考核體系，營銷人員單純根據銷售業績的一定比例來獲得報酬。但雖著企業的發展，許多老銷售人員趟在一些老客戶身上混飯吃，工作沒激情;新市場拓展，新產品的推廣沒有動力。于是企業就得進行改革。有承包制向團隊營銷，組織管控方向進行變革。促動了大部分老營銷人員的利益，招來一片抵觸，反對聲。也可能導致部分人員的流失。(如圖)企業領導在這場變革中，如何消化部分員工的抵觸情緒，重新調動起員工的積極性呢?這就需要宣導企業的發展遠景，同時協同員工做好職業生涯規劃;將企業發展與員工成長結合起來，找到一個契合點。而這個契合點就是員工的能力素質模型。

　　其次員工的能力模型來自于企業的價值觀。每個企業的能力模型都有很大的差異性。根本原因在與不同的企業的價值觀不同。中國企業傳統的價值觀包括：“特殊主義”“分析型”“個人英雄主義”“內部導向”“依序處理等。所謂的”特殊主義“是指將偶然發生的事件當做一個特例，特事特辦，而不去尋強制實行現有規則。”分析型“是指分析和發現細節，并分解出成果之道。