“績效改進”無疑是國內培訓界談論最為熱烈的話題之一。用“千淘萬漉雖辛苦，吹盡黃沙始到金”這句詩可以形象地描述中國培訓行業對培訓不斷接近本質的認識歷程。從早期的“企業教育”，到“培訓與發展”，再到“學習與發展”，到現在的“績效改進”，詞匯變化的背后，折射的實際上是人們對培訓理解的不斷升華和回歸理性。

從不甚了解到大膽嘗試

　　國外對績效改進的研究起源于人們對培訓/學習所起的作用的反思和質疑。早在上個世紀60年代，美國企業界就已經意識到培訓/學習僅能解決少量的企業問題，這引發了對績效改進的研究和應用。

　　績效改進的邏輯其實非常簡單。喬·哈里斯(Joe Harless)認為只要理解了企業問題的起因，就能夠得出解決辦法，而能力的缺乏(培訓/學習所能解決的)只是六大問題起因之一。托馬斯·吉爾伯特(Thomas Gilbert)認為要想改進員工的績效，首先必須確定并解決環境障礙(而不是員工自身的能力障礙)，從而促使員工取得最大績效。此外，哈里斯提議，為了實施最經濟有效的績效干預措施，應當與業務部門建立合作伙伴關系，并將業務問題作為工作重點。

　　盡管績效改進早在20世紀80年代就已被引入國內，但對績效改進的深入認知卻發生在2010——，尤其是，行業內掀起了一股關于成立績效與發展部門和即時績效支持系統的熱潮，提出了績效支持等衍生概念。在這短短的四年間，培訓行業實現了從學習到績效改進的認識飛躍。

　　績效改進在國內的傳播過程，見證了中國培訓行業的好學和勇于嘗試的精神。盡管國內大多數企業一開始對績效改進采取觀望和了解的態度，甚至有些企業感到高山仰止，敬而遠之，但已有少數成熟企業(比如中國電信、中國國際航空公司、招商銀行、TCL和中廣核等)開始了大膽的嘗試。這大大出乎一些人的預料，我復如是。我原以為績效改進首先會在外企生根發芽，但發現最先擁抱績效改進的卻是在我眼中“最保守”的國有企業和成熟度并不高的私營企業。可見國內培訓行業的開放性和包容性之大。

從績效改進到人才發展

　　績效改進在中國廣泛傳播的同時，質疑的聲音也此起彼伏。

　　首先是對績效改進具有創新性并“包醫百病”的質疑。績效改進確實能幫助培訓從業人員更加理解業務，更加準確地診斷培訓需求，從而支持企業、團隊和個人績效的提升。然而，績效改進本身與傳統的問題分析和解決等方法相比，并沒有顯著差異，這項技術雖然被培訓從業人員認為是技術方法論的革命性變化，但對業務部門而言只是常規操作技術，了無新意。

　　其次，績效改進技術具有高難度。許多從業人員要成為內部的績效咨詢顧問，需要高超的溝通和談判能力、問題分析能力、解決方案設計能力、變革管理能力和效能評估能力。這對處于初級階段的培訓行業和不斷涌入的新人而言，無疑是個巨大的挑戰。

　　最后，與業務部門形成戰略合作伙伴關系也是一個難題，尤其是如何建立合作伙伴關系，并把握好合作的“度”。業務部門目前尚無績效改進合作伙伴的意識，要建立合作伙伴關系必須要在企業內進行大量的理念宣傳和培育。合作伙伴關系建立后，如何把握“度”，對績效改進從業人員是一個考驗。合作不足，會變成業務部門“打下手的工人”;合作過度，則可能成為“業務替代伙伴”。這都不是績效改進理想的合作伙伴關系狀態。

　　面臨困境時，績效改進的專業人士開始變得迷茫，績效改進在國內何去何從變得有些撲朔迷離，但今年ASTD更名ATD卻給了我們很大的啟發。這傳遞了一個非常重要的信息：學習應當回歸其核心功能，不應是努力成為“業務替代伙伴”，而應當堅守培訓行業最核心、最具有戰略價值的工作——關鍵人才梯隊的培養(即人才發展)。

　　轉變正在發生，而且變得無比重要和緊迫。無論對于培訓工作者個人，還是整個培訓行業而言，都應該為這一轉變做好準備，并積極推動這一轉變的實現。

　　(來源：培訓雜志 作者：崔連斌 胡麗)